Nous, les «apprentis sorciers» de la New Economy

4. Mars 2021
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En 2020, la crise du Covid-19 a provoqué des bouleversements dans le monde du travail global. Que restera-t-il toutefois du télétravail et des ruptures de digue numériques quand le dernier confinement s’achèvera et que la majorité de l’humanité sera vaccinée contre le virus? Une chose est sûre: ce ne sera plus jamais comme avant.

Des trains, des bus et des trams vides aux heures de pointe. Ce qui s’est passé dans les villes suisses à la mi-mars 2020 avait quelque chose de surnaturel, quasi apocalyptique. En une nuit, des centaines de milliers d’employés ont précipitamment abandonné leurs bureaux et se sont mis en télétravail. Nombre d’entre eux y sont encore aujourd’hui et préféreraient même ne plus revenir.
Interrogés à ce propos, de grands groupes confirment que cela devrait aboutir à un départ endémique du siège social. Chez UBS notamment, on dit que le Covid-19 devrait entraîner un transfert durable vers le télétravail de près de 30% des emplois mondiaux. Ce qui aura une répercussion sur l’«empreinte immobilière» d’UBS, précise la banque. On ne dispose pas encore de chiffres à ce sujet.
Chez UBS notamment, le Covid-19 devrait entraîner un transfert durable vers le télétravail de près de 30% des emplois mondiaux.
Selon la porte-parole de Swisscom, Sabrina Hubacher, 75% des collaborateurs travaillaient déjà régulièrement depuis chez eux avant la crise du Covid-19. Aujourd’hui, le chiffre s’élève à 85%. Et il ne devrait pas redescendre de sitôt: dans les grands immeubles de bureaux, la majorité des postes de travail reste vide, avec des conséquences encore inconnues. «À l’heure actuelle, il est encore trop tôt pour tirer de la période du Covid-19 des enseignements fiables sur le besoin immobilier futur de Swisscom», explique Sabrina Hubacher. Mais la tendance semble claire.
De ce fait, l’image des complexes commerciaux gigantesques dont la construction se poursuit même pendant la pandémie tranche avec l’exode dû au virus qui a vidé les bureaux. Le projet «The Circle» à l’aéroport de Zurich, lourd de plusieurs milliards, en est un exemple. Son inauguration début novembre a mis sur le marché pas moins de 70 000 m² de nouveaux bureaux. Presque tous étaient déjà réservés avant l’arrivée du Covid-19. On ne sait pas encore combien d’entre eux seront vraiment emménagés après la crise.
À Bâle aussi, on n’y va pas avec le dos de la cuillère. Avec sa «Tour 2», le géant pharmaceutique Roche construit actuellement le premier bâtiment suisse dépassant les 200 mètres de haut. L’inauguration est prévue pour le printemps 2022. Fin 2020, Roche a présenté la vision d’une troisième tour encore plus haute. Sa date de réalisation n’est pas encore établie. Les nouvelles tours augmenteront de plusieurs milliers le nombre de postes de travail aujourd’hui disponibles sur le site bâlois. A-t-on planifié sans tenir compte de la nouvelle réalité?
Demain, le bureau sera plus que jamais un lieu de rencontres et d’échanges propice aux idées et aux solutions pionnières.
— Jan Eckert, JLL Schweiz
Chez Roche, on fait signe que non. «L’entreprise est convaincue que l’innovation naît surtout dans le cadre d’échanges personnels», déclare la porte-parole Nina Mählitz. Malgré la crise, on est persuadé que de nouveaux bureaux attrayants en pleine ville répondent aux exigences des collaborateurs liées à la flexibilisation accrue du travail. Toutefois, la pandémie a aussi renforcé chez Roche la prise de conscience que nombre des collaborateurs pourraient exécuter une bonne part de leurs tâches depuis chez eux. Sur l’autre rive du Rhin, chez un groupe concurrent, les mêmes arguments et les notions de flexibilisation et de télétravail ont engendré une réaction contraire, plus logique à première vue. Le groupe Novartis a annoncé l’automne dernier que l’aspiration au télétravail accrue des collaborateurs les avait incité à suspendre pour le moment tous les projets de tours. Toujours est-il que les nouveaux bureaux des tours de Roche devraient certes être utilisés à l’avenir, mais surtout à temps partiel.
Tous ces éléments sont autant de symptômes d’une transformation durable de la culture du travail. Il est incontestable que le Covid-19 augmentera sensiblement le nombre d’heures et de jours en télétravail. Une étude publiée fin 2020 par l’entreprise internationale de conseil en immobilier d’entreprise Jones Lang Lasalle (JLL) AG en Suisse le confirme. Sur 318 entreprises interrogées en Suisse alémanique et en Suisse romande, la moitié d’entre elles misera à l’avenir résolument et délibérément sur le télétravail. Seule une entreprise sur dix ne veut pas, par principe, proposer cette option à ses collaborateurs. A contrario, 29% des entreprises interrogées disent avoir besoin de moins de bureaux dans le futur. Une tendance observée à l’échelle mondiale.
«Le taux de bureaux non occupés augmentera sûrement au cours des prochaines années – aussi à court terme à cause des pertes économiques dues à la pandémie», prédit Jan Eckert, le directeur de JLL Suisse. Cependant, il voit aussi plusieurs arguments qui parlent en faveur de l’approche décalée de Roche. De fait, les résultats de l’enquête, corroborant l’augmentation manifeste du télétravail, n’impliquent pas systématiquement que les bureaux ne seront plus utilisés à l’avenir. «Leur rôle va plutôt évoluer, ce qui correspond à une tendance accélérée par la pandémie.» Jan Eckert est certain que demain, le bureau sera plus que jamais un lieu de rencontres et d’échanges propice à la naissance d’idées communes et de solutions pionnières. Car l’enquête de JLL Suisse a aussi montré que beaucoup d’employeurs ne misent pas seulement sur la productivité de leurs collaborateurs, mais aussi sur leur participation active et le façonnage d’une culture d’entreprise. Pour ce, il ne faut pas rester cloué dans la même pièce huit à dix heures par jour. À ce propos, JLL a aussi mis évidence que 46% des entreprises interrogées souhaitent réduire la surface utilisée par collaborateur par le biais du «bureau partagé».
Peu de personnes peuvent déjà saisir dans toute sa complexité ce que le raz-de-marée numérique entraîne avec lui – ni ce qu’il en restera ensuite.
— Günther Wagner, Innovationsscout
Au-delà de son impact sur le lieu physique où travailleront les employés demain, le Covid-19 pourrait aussi donner le coup d’envoi d’une nouvelle ère au niveau de l’ambiance au travail. Comment faire notamment en sorte que les employeurs comme les employés intériorisent ou apprennent vraiment la flexibilité requise? Et comment assurer que l’esprit d’équipe soit préservé malgré la distance physique et que les travaux soient exécutés avec soin et sérieux?
C’est à ce niveau qu’entre en jeu la numérisation, catapultée au devant de la scène par le Covid-19. Pour l’économie globale, le processus actuel dépasse de loin les outils de vidéoconférence à forte croissance que sont «Meet» ou «Teams», explique Günther Wagner. Scout de l’innovation et consultant systémique distingué à plusieurs reprises pour sa pensée pionnière, ce dernier est l’un des 25 faiseurs d’opinion les plus éminents abordant les enjeux des RH dans les réseaux germanophones.
Il considère que le Covid-19 a rompu les digues du numérique et pense que «peu de personnes peuvent déjà saisir dans toute sa complexité ce que le raz-de-marée numérique entraîne avec lui – ni ce qu’il en restera ensuite». Pour Günther Wagner, le télétravail et les nouveaux modes de travail ne sont que les premières vaguelettes visibles de la rupture générale des digues. On assistera bientôt à des tsunamis bien plus gigantesques. Ainsi, depuis l’apparition du Covid-19, une multitude de projets et de processus numériques ont été lancés dans de nombreuses entreprises, avec pour objectif de remplacer autant que possible toutes les activités répétitives par des capteurs, des algorithmes et des robots. Ce n’est qu’au cours des prochaines années que l’on verra tout ce que cela entraîne.
Nous n’avons implanté dans nos systèmes aucun mécanisme de contrôle, tel que le traçage d’activités numériques, pour suivre les performances ou le comportement des collaborateurs.
— Nina Mählitz, porte-parole Roche
À l’heure actuelle, une question majeure nous préoccupe alors que toujours plus d’activités et de tâches professionnelles sont transférées vers la sphère privée des employés: quel en est l’impact sur le leadership? Devient-il plus difficile car il est moins possible d’accompagner personnellement ou de contrôler? Pour les spécialistes RH, cette question est anachronique. «La confiance est la condition sine qua non d’une attitude motivée face au travail», dit Marek Dutkiewicz, fondateur de l’entreprise de consulting HR Campus et lauréat du prix «Entrepreneur Of The Year 2020» d’Ernst & Young. «La génération qui contrôlait et n’avait pas confiance disparaît.» Elle aurait fait place au leadership collaboratif désormais en vogue et largement accentué depuis le Covid-19. Persister dans de vieux modèles reviendrait donc à risquer de perdre les talents les plus prometteurs au profit de la concurrence.
On observe aussi cette enseignement dans de grandes entreprises. La porte-parole de Swisscom, Sabrina Hubacher, décrit l’évolution récente: «Depuis mars 2020, nous avons souvent vu que la présence physique n’était pas décisive pour un bon leadership. La confiance en la collaboration, des objectifs clairs et une gestion structurée des moyens de communication utilisés sont bien plus concluants.»
Chez Roche aussi, on mise sur une culture de la responsabilité individuelle et de la confiance mutuelle. Leur efficacité a été prouvée de façon éclatante au cours des mois passés alors que le télétravail faisait la norme, indique la porte-parole Nina Mählitz. «Nous n’avons implanté dans nos systèmes aucun mécanisme de contrôle, tel que le traçage d’activités numériques, pour suivre les performances ou le comportement des collaborateurs.» Aujourd’hui, il est impossible de faire des affirmations générales quant à l’influence du Covid-19 sur le thème du leadership. De manière générale, on a observé en interne que le leadership et la collaboration ont bien fonctionné via les canaux virtuels. «Cela a renforcé la confiance dans les modèles de travail flexibles qui existaient déjà chez Roche avant la pandémie.»
À l’ère du numérique, le leadership implique de maîtriser les trois problèmes clés que sont «le piège de la complexité», «le déplacement du pouvoir» et «la question de l’identité».
— Peter Kruse,  psychologue du travail
Günther Wagner considère que la numérisation débridée inhérente au Covid-19 est un défi immédiat pour le leadership. Dans ce contexte, il aime citer le psychologue du travail allemand aujourd’hui décédé Peter Kruse: «Si créer un système en réseau est chose facile, il est bien plus ardu de gérer à bon escient les impacts des mises en réseau.» Selon Peter Kruse, pour qui de nombreuses entreprises agissent comme des apprentis sorciers en matière de numérisation, le leadership à l’ère numérique implique de maîtriser les trois problèmes clés que sont «le piège de la complexité», «le déplacement du pouvoir» et «la question de l’identité».
Il sera d’une importance capitale pour la structure de l’entreprise que les partisans du numérique (nerds) et les sceptiques puissent se rapprocher rapidement. Cela requiert, d’une part, de pouvoir accepter dans une large mesure, à court et moyen terme, les idées et les processus traditionnels et, d’autre part, d’avoir le courage de se lancer, d’innover et d’accepter ladite «New Economy» ou «Network Economy» (Kruse) comme une étape de développement inévitable vers le futur. Nous nous trouvons ici clairement à un tournant.
Le guide ASC de 24 pages «Télétravail versus bureau» montre comment les entreprises doivent tenir compte de ces besoins et adapter leurs modèles de travail – il répond aussi à 11 questions relevant du droit du travail. www.cadres.ch/teletravail
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